Julkisen sektorin uudistumiskyky

Ajatusvirtaa julkishallinnon uudistusmiskyvystä, osana valmistautumista Sitran haastatteluun 3/2025.

Ajatuksia julkisen sektorin uudistumiseen ja uudistumiskykyyn

Ensimmäisenä minulle tulee mieleen:

• johtaminen — kulttuuri, toimintatavat, päätöksentekomallit
• pitkän tähtäimen visiot (tai niiden puute)
• kehittämismallit — projektivetoisuus
• rahoitusrakenne — konsulttivetoisuus

Suurimmat esteet uudistumiselle

Haasteet strategiatyössä

• lyhytnäköisyys, “short-termism”
• ennakoinnissa fokus riskien hallinnassa, varautumisessa, tilastollisessa ennustamisessa, kauhuskenaarioissa.
• tiedolla johtaminen — miten tähän saadaan mukaan “erilaisia tietämisen tapoja”, kuten kokemustieto, poikkitieteellisyys ja osallisuus.
• strategiaprosessi, esim kaupungilla, on täysin poliittinen, eikä koko organisaatiota oteta siihen mukaan — työntekijällä ei ole juurikaan roolia strategiaprosessissa. Strategian jalkauttaminen ja henkilöstön saaminen mukaan tukemaan muutosta ja keskittymään oikeisiin asioihin vaatisi sen, että henkilöstö kokee strategian omakseen. Ja että meillä on myös visio siitä, miten haluamme organisaationa kehittyä pitkällä tähtäimellä.

Haasteet organisaatioissa

• Liikaa projekteja, ei aikaa pysähtyä
• Uusien alojen vakiinnuttaminen kesken, ja hypätään jo seuraavaan aaltoon. Uudelle osaamiselle tarvitaan rakenteita, vakituisia työtehtäviä, urapolkuja, johdon tukea, johdon paikkoja.
• Käytännössä hallinnossa on paljon perinteisen hierarkian malleja, joissa esim vain esihenkilöroolissa voi vaikuttaa budjetteihin, vuosisuunnitteluun ja päätöksentekoon. Asiantuntijuudelle ei anneta usein riittävästi kunnioitusta tai tilaa. Keskijohdon uudistusmistarve?

Haasteet yhteistyössä

• yksittäisen julkishallinnon virkahenkilön tai työntekijän voimaantuminen — sananvapaus, oma-aloitteisuus, uskallus mennä oman hiekkalaatikon rajojen ulkopuolelle.
• organisaatiorajat ylittävälle työlle tai ekosysteemityölle ei allokoida lainkaan työaikaa, eikä siihen aina saa edes lupaa. Kuntien ja valtion välillä on tarpeettomia siiloja ja päällekkäisiä toimintoja, jotka estävät tai ainakin vähentävät sujuvaa yhteistyötä.
• Community of practice -yhteisöjen roolia tulisi vielä vahvistaa, esim Julkis-muotoilijoiden virallistaminen ja rahallinen tuki. Yhteisöjen rooli on tukea yhdessä oppimista, tiedon jakoa ja organisaatiorajat ylittävää yhteistyötä. Vertaisyhteisöt tukevat eOppivan kaltaistan modernia oppimisalustaa.

Mahdollisuudet tai edistävät asiat

• Suuri muutosvoiman potentiaali: 30% julkishallinnon työntekijöistä on saanut koulutusta uusista ajattelutavoista ja menetelmistä, ja kokee työnsä merkitykselliseksi ja haluaa edistää tärkeitä muutoksia. Loput 50% yrittää todennäköisesti vain selvitä omasta työtehtävästään hyvin, ja loput 20% on uupunut tai jämähtänyt.
• Suomalainen yhteiskunta: luottamus julkishallintoon ollut perinteisesti vahva. Korruptiota on ollut vähän. — tarvitaan jatkossakin panostusta avoimeen hallintoon, hyvää hallintoon: läpinäkyvyys, avoimuus jne. Näitä tulee jatkossakin kannustaa.
• Hyvä lähtökohta. Paljon jo hyviä rakenteita (esim verkostot), uudistajavetureita (edelläkävijäihmisiä) ja aiemmin tehtyjä uudistuksia, kokeiluja ja onnistumisia.

Toimenpiteitä innovaatiokyvyn ja luovuuden vahvistamiseksi

• Kokeilukulttuuri-ohjelmalla oli hyvä vaikutus myös julkishallinnon työntekijöiden asenteisiin: “lupa kokeilla”
• Pitkän tähtäimen tulevaisuustyöhön tulisi panostaa — toiveikkuus, yhteiskehittäminen, “kaikki on mahdollista” mentaliteetti vahvistuu kun päästään mukaan visioimaan tulevaisuuksia ja löytyy “Pohjan tähti” tekemiselle ja tavoitteille.
• Muotoilu on levinnyt laajasti julkishallintoon, mutta siltä puuttuu tietyt perusedellytykset.
• Ruohonjuuren ja julkishallinnon yhteistyön kasvattaminen.
• Osallisuus- ja demokratiatyön jatkaminen seuraavalle tasolle.
• Monilajisuus, toislajisuus
• Kokeiluja leikin ja luovuuden äärellä — myös julkishallinnon työpaikoilla. Tilaa jokaiselle olla oma itsensä ja vähemmän asiantuntijoiden tai keskijohdon välistä kilpailua. Kehollisuus mukaan kehittämiseen.
• Akateemisen maailman ja julkishallinnon vahvempi yhteistyö — ei pelkästää tutkimushankkeissa, vaan yhteistyön kynnyksen madaltaminen ja tiedon jakaminen. Esim. tutkimuslupaprosessien tiukentaminen on johtanut kaupungilla vapaamuotoisen yhteistyön vähenemiseen. Akateemisen tutkimuksen ja ajattelun saaminen nopeammin osaksi julkishallinnon työtä — esim. tutkija-julkistiimi yhteistyön tai “kummitoiminta” avulla. Akateemisen yhteistyön tulisi olla muutakin kuin graduja ja harjoitteluja.

Johtamisen rooli uudistumis- ja innovaatiokyvyn vahvistamisessa

• visio — rohkeus, fokus, yhteisen vision luominen, pitkän tähtäimen ajattelu.
• työkulttuuri
• työntekijöiden voimaannuttaminen, asiantuntijuuden arvostaminen hierarkioita poistamalla
• tasapainoilu perustekemisen ja innovaatiotoiminnan välillä. Ja näiden vuoropuhelun vahvistaminen.
• kannustusta, tunnustusta ja työaikaa organisaatiorajat ylittävään ja ekosysteemityöhön.
• poikkitieteellisyyden, monialaisuuden vaatiminen — siilojen ylittäminen tiimeissä, projekteissa ja koko organisaatiossa.
• tulitukea ja suojausta edelläkävijöille. Palkitaan rohkeudesta, avoimuudesta ja luovuudesta.
• ylin johto vastaa siitä, että keskijohdossa on aidosti hyviä esihenkilöitä, jotta työntekijät saavat itsestään parhaan irti!
• dialogisuus — ei vain johtajien välistä keskustelua, vaan johtajat käymään dialogia työntekijöiden, asiakkaiden ja sidosryhmien kanssa. Johdolla kosketuspintaa heikoimmassa asemassa oleviin ja muutenkin oman johtamisalueensa ihmisten todellisuuksiin.

Millainen on radikaalisti uudistunut julkinen sektori?

• monilajisuus on otettu mukaan päätöksentekoon ja kehittämiseen
• tulevat sukupolvet mukana päätöksenteossa ja kehittämisessä, vrt. Wales Commissioner for the Future Generations
• luovuus ja poikkitieteellisyys ovat arvostettuja ammattitaitoja hallinnossa perinteisten alojen rinnalla
• osallisuus ja uusi demokratia — Demokratia on saanut uusia muotoja pelkän edustuksellisen rinnalle. Osallisuus ei ole vain “pakollinen paha” osa työtä, vaan se on jatkuvaa vuoropuhelua ja yhteiskehittämistä. Valtaa on annettu myös ruohonjuurelle ja paikallisyhteisöille. Mutta samalla on panostettu eurooppalaiseen, pohjoismaiseen ja suomalaiseen yhteisöllisyyden tunteeseen ja toimintaan. Jokainen ihminen kokee haluavansa ja voivansa osallistua, kokee osallisuutta yhteiskuntaan.
• poikkihallinnollisuus, organisaatiorajat ylittävät yhteistyö ja ekosysteemitoiminta on päässyt hallinnon toiminnan keskiöön (eikä vain hauska harrastus).
• yhteiskunnassa arvostetaan julkishallinnon työntekijöitä, jotka ovat voimaantuneita työssään, kokevat merkityksellisyyttä, voivat hyvin, ajattelevat muutoksesta ja uudistumisesta positiivisesti.

Miten siihen päästään?

• Transition design -prosessi voisi toimia tässä hyvin. Ensin tutkitaan, sitten luodaan yhteinen pitkän tähtäimen visio ja sen jälkeen askeleet ja polut, interventiot ja kokeilut kohti visiota. Tähän vielä päälle vaikuttavuuden arvionnin mittarit/kriteerit. Myös transition arena -menetelmä voisi lisätä muutoksen yhteisöllisyyttä.
• Uusi kokeiluohjelma hallintoon. Siihen liittyen tarvitaan kuitenkin pitkän tähtäimen toiveikkaiden tulevaisuuksien ja yhteiskuvittelun toiminnan käynnistäminen ja vahvistaminen. Tarvitaan Pohjan tähti kokeiluille, sekä jatkuvasti kehittyvää strategiatoimintaa.
• Ennakoinnista pitää päästä raportoinnista eteenpäin kohti konkretiaa ja kokeiluja. Konkretia luo osallisuutta, kun yhä useampi voi päästä mukaan keskustelemaan ja kehittämään visioita. Tulevaisuusprototypointia kannattaisi kokeilla ihan joka hallinnon alalla — se vapauttaa ajattelua, tuo ihmisiä yhteen ja auttaa rakentamaan strategiaa. Ennakointi tarvitsee tuekseen vahvan kokeilutoiminnan, koska kokeilujen avulla opitaan tulevaisuuspoluista ja -aiheita käytännön kautta. Samalla muodostuu entistä parempi käsitys, millainen on parempi tulevaisuus ja mitä toimenpiteitä ja päätöksiä tarvitaan nyt.

Miten edustamasi organisaatio voisi olla mukana?

Me Falay Transition Design -kollektiivissa voisimme tarjota julkishallinnon uudistumiseen:

• Näkökulmia, haastamista ja uusia avauksia
• Tulevaisuustyö ja tulevaisuusprototyypit
• Monilajisuus-näkökulmien tuominen hallintoon
• Policy design -kehittäminen
• Osaamisen kehittäminen — mm. transition design koulutukset ja yhteiskuvittelun harjoittelu
• Työhyvinvointi, leikki, kehollisuus, regeneratiiviset käytännöt osaksi työyhteisöä
• Linkittäminen kansainvälisiin kontakteihin

Hyviä esimerkkejä meiltä ja maailmalta

• Kestävyyspaneeli ja valtioneuvoston kanslia: tulevaisuushanke ja tulevaisuusprototyypit
• EU Policy Lab
• UK Policy Lab
• “European cooperative” -malli
• Wales Future Generations Commissioner for Wales
• River Don ja muut ekosysteemioikeudet eri maissa
• Vinnova Future Prototyping ja SustainGov
• Experio Lab, Ruotsi — julkisrahoitteinen lab
• Dark Matter Labs aloitteet
• Future Days Lissabon
• Accelerator Labs UNDP