JourneyOps — palvelumuotoilun uusi suunta?
Asiakaskokemuksen systemaattinen johtaminen palvelupolkujen avulla
Palvelupolut ovat jo pitkään olleet suosituimpia työkaluja asiakaskokemuksen kehittämisessä ja palvelumuotoilussa. Projekteissa syntyy iso määrä nykytilan ja tavoitetilan palvelupolkuja, mutta mitä niille tapahtuu kehityshankkeen jälkeen? Helsingin kaupungilla on juuri päättynyt 3 vuotinen hel.fi-uudistushanke, jossa hyödynnettiin todella laajasti palvelumuotoilua ja palvelupolkuja. Pohdin tässä artikkelissa muotoilutoiminnan rakenteiden haasteita vaikuttavuuden syventämisessä ja toisaalta, miten palvelumuotoilua voisi jatkossakin hyödyntää asiakaskokemuksen systemaattisessa johtamisessa hankeajan jälkeen.
Muotoilutoiminnan vaikuttavuus ja nykyisen rakenteen haasteet
Muotoilutoiminnan vaikuttavuus on ollut viime vuodet tapetilla Helsingin kaupungilla. Teimme asiasta ison selvityksen Aalto yliopiston kanssa 2019, ja vaikuttavuuden mittaamiseen on kehitetty meillä työkaluja. Olen kuitenkin jäänyt pohtimaan, onko nykyisessä muotoilutoiminnassa jotain rakenteellista, mikä voi estää vaikuttavuuden syventymistä.
Palvelumuotoilun rinnalle on alkanut nousta vahvasti eri puolilla kaupunkia asiakaskokemuksen, asiakkuuksien, osallisuuden ja palvelujohtamisen ryhmiä ja toimintaa. Nämä eivät enää siis välttämättä ole muotoilulähtöisiä. Tämä kertoo maturiteetin kasvusta, kun muotoilulle tärkeät asiat koetaan yhteisiksi asioiksi ja myös muotoilualan ulkopuolelta koetaan niihin omistajuutta. Toisaalta ilmiö herättää pohtimaan, miten muotoilun tulisi uudistua tai kehittyä seuraavaksi, jotta otamme huomioon nämä uudet tarpeet, ja voimme kantaa kortemme kekoon asiakaskokemuksen johtamisessa ja kaupungin toiminnan vaikuttavuudessa.
Projektimuotoisuuden haasteet
Tilastojen mukaan kaupungilla tehtiin 130 projektia vuonna 2021. Projektien määrä on kasvanut joka vuosi merkittävästi. Vaikka kaupungilla on noin 750 palvelua ja 900 tietojärjestelmää, eli tekemistä muotoilulle riittää, niin silti tällaisen projektimäärän äärellä on syytä pohtia, onko laajuudessa myös haasteensa. Opitaanko projektien kesken, ja kuinka hyvin tietoa jaetaan jo tehdystä työstä? Onko projektien määrä itsessään hyvä asia, voiko laatu kärsiä? Millaisia tuloksia saisimme, jos osa projektien investoinneista ohjattaisiin sisäisten kyvykkyyksien kasvattamiseen tai rajalliseen määrään projekteja, jossa yhteistyö olisi pitkäkestoisempaa?
Palvelumuotoilua on tehty julkishallinnossa tähän asti pääosin projektimuotoisena — tyypillinen projekti kestää 3 kuukautta. Olemme viiden vuoden aikana panostaneet paljon tähän nivelvaiheeseen — palvelumuotoilusta toteutukseen. Meillä on jo hienosti opittu varmistamaan ymmärryksen ja konseptien siirtäminen toteutukseen — yhä useampi palvelumuotoiluprojekti on johtanut julkaistuun uuteen palveluun tai parannukseen käytännössä. Pelikirjassa kuvaamme vinkit, joiden avulla valmistelu tehdään monialaisesti, jo palvelumuotoilun aikana otetaan mukaan teknisen toteutuksen ymmärrys ja muutosjohtaminen, ja sillataan käyttökokemuksen suunnitteluun ja ohjelmistokehitystiimien aloittamiseen ja toteutuksen aikaiseen tukeen. Tätä olemme harjoitelleet kymmenissä projekteissa ja palveluissa. Se mikä vielä ehkä puuttuu, on työ palvelun ensijulkaisun ja palvelun vision välissä — jatkuva kehittäminen. Miten voisimme tukea sitä, että ensijulkaisun jälkeen asiakaskokemuksen kehittäminen jatkuu systemaattisesti kohti visiota — ei pelkästään palautteiden, mittareiden ja analytiikan avulla, vaan myös palvelupolkuja johtamalla, sillä asiakaskokemus on edelleen monitahoisempi asia.
Oppeja 3-vuotisesta hel.fi-hankkeesta
Asiointikokemuksen viitekehys tarjoaa yhteisen päätason palvelupolun
Hel.fi-hankkeessa syntyi ns. asiointikokemuksen viitekehys, jonka tarkoituksena oli tuoda esille ylätason palvelupolku, jonka äärelle kaikki palvelut voidaan tuoda. Viitekehyksen neljä vaihetta auttoivat mm. viestintää ja asiointia hahmottamaan tilanteet, joissa molempien toimet vaikuttavat asiakkaan sujuvaan etenemiseen. Polku auttoi myös muistamaan, että asiakkaan polku on aina monikanavainen, eikä sitä voida rajata vain digitaalisuuteen.
Teema-ajattelu rikkoi siiloja ja toi palveluja yhteen
Hel.fi-hankkeen palvelumuotoilu ja informaatioarkkitehtuuri organisoitiin teemojen avulla, eikä siis organisaatiorakenteet edellä. Teemoja tunnistettiin noin 30 ja tunnistamisessa käytettiin erilaisia yhteen tuovia tapoja, kuten asiakasryhmä, elämäntapahtuma, opinpolku, tai kaupunkiarkeen liittyvä tekeminen, arkiviikko ja kaupunkitila, sekä toisaalta kaupungin rooli kumppanina ja mahdollistajana. Jokaisella teemalla on tuoteomistaja, joka kävi hankkeen aikana laajan valmennuksen läpi, samalla työstäen oman teeman palvelumuotoiluvaihetta ja lopulta vieden teeman sivuston ensijulkaisuun asti. Meillä on siis joukko osaavia tuoteomistajia, joilla on jo nyt palvelupolkuajattelu sisäistettynä.
Palvelumuotoiluvaiheen tuotosten elinkaari
Hankkeen kehitysmalli koostui noin 4 kuukauden mittaisesta palvelumuotoiluvaiheesta (ns. konseptointiputki) ja 4 kuukauden mittaisesta ketterästä toteutusvaiheesta, joka päättyi MVP- eli ensijulkaisuun. Olimme koonneet työkaluja ja tukea ensijulkaisun jälkeiseen aikaan: tiekartan laatiminen ja tulevien versioiden suunnittelu, asiakaskokemuksen mittarit ja niiden seuranta, kävijäseuranta, pikapalautteet ja muut palautteet, sekä laaja omistajuusmalli eri tasojen koordinointiin ja päätöksentekoon yhteisen tuotteen parissa. Palvelumuotoilusta tuoteomistajalle ja ydintiimille jäi käteen laaja materiaali, jonka tärkeimmät osat vision kannalta ovat visiokuvaus, asiakasymmärryksen kiteytykset, arvolupaus, tarkennetut suunnitteluperiaatteet ja tavoitetilan palvelupolut. Olemme kuitenkin huomanneet, että nämä materiaalit eivät riitä tueksi tuoteomistajalle asiakaskokemuksen systemaattiseen johtamiseen omassa palvelussa, eikä niistä ole ollut riittävästi hyötyä kokonaisuuden johtamisessa — palvelumuotoilun tuotokset, etenkin palvelupolut, eivät näy juurikaan hel.fi asiakaskokemuksen johtamisessa.
Teimme keväällä kokonaiskonseptin, jonka tavoitteena oli koostaa yhteen yleiset periaatteet ja linjat, jotka muodostuivat palvelumuotoiluprojekteissa ja hel.fi-muotoilutiimin työssä 3 vuoden aikana. Kokonaiskonseptin avulla asiakaskokemusta voisi johtaa jatkossakin kohti visiota. Konseptissa oli ehdotus, että palvelupolut koottaisiin ns. palvelupolkupankkiin, priorisoitaisiin ja tuotaisiin valitut palvelupolut asiakaskokemuksen johtamisen keskeisiksi työkaluiksi. Ne voisivat täydentää jo nyt hyvin käyntiin lähtenyttä mittaamista ja palautteen ja analytiikan seurantaa.
Tämän pohdinnan saattelemana olemme lähteneet tutustumaan JourneyOps-viitekehykseen. Ensi vuonna tutustuminen jatkuu erilaisten seminaarien ja kokeilujen muodossa. Toiveena on, että sieltä löytyisi meille tukea ja tapoja kehittää muotoilutoimintaa siten, että se tukisi entistä paremmin asiakaskokemuksen systemaattista johtamista.
Kirjoittajasta:
Anni Leppänen on Helsingin kaupungin johtava palvelumuotoilija, jonka vastuulla on kaupunkiyhteisen digitaalisen asiakaskokemuksen kyvykkyyksien kehittäminen.
